需求分析是产品经理工作的重要组成部分SaaS对于产品经理来说，由于业务的特殊性，需求分析测试了产品经理的基本能力，如恢复业务研究能力、需求价值分析中价值的定义等。

SaaS大多数制造商的产品需求来自业务方面的真实场景。客户是上帝，没有虚假的需求。大多数产品经理抱怨他们只是需求的搬运工，他们处理需求是被动的。在大多数情况下，为了赶上项目进度，他们在接受需求后直接开始。节奏似乎很紧凑，但事实往往适得其反，一个功能一次又一次地修补，通常是由于需求分析的偏差，SaaS产品需求分析存在以下问题：

1. 不需要分析

Saas产品不能创造需求，大多数需求来自于客户实际工作中的业务问题。产品经理缺乏了解相应行业背景和业务链接的能力。在收到需求后，他不知道该做什么，也不知道该思考哪个方向；

2. 不分析全面接收

产品经理很难设身处地体验用户的真实需求，无法判断需求是否符合真实业务场景，完全接受领导安排的需求，直接复制硬套竞争产品的功能。功能在线不符合业务场景，功能在线使用感非常鸡肋；

3. 不知道如何判断需求优先级

不同的客户提出了太多的个性化需求，眉毛和胡须抓住需求，不知道如何判断优先级的需求，开发计划每天延迟；

SaaS产品业务链长，没有必要的场景就无法完成闭环。如果产品经理没有能力全面了解业务链和理解需求价值的能力，就很难实现准确的需求分析。如果我们只是没有深刻的业务背景和思考闭环全链路的能力，我们就不用担心了。在工作中，新的业务需求分析和细化补丁的需求分析可以从几个方面开始：

第一阶段：回归业务场景，整理场景需求清单；第二阶段：学习使用竞争产品，完善需求分析；第三阶段：明确需求价值，判断需求优先级；

01 回归业务场景，梳理场景需求清单1. 回归业务场景

SaaS 面对企业用户，产品在一定程度上解决了他们的工作问题，SaaS 产品不能创建场景，只能恢复场景。我们需要进行大量的研究和分析，以找出对方业务场景中的真实问题。如果收集的信息不完整，在线功能不能交付使用，则需要时间和精力才能返工。

例子说明:需求-增加储值卡的支付方式

客户研究需求:储值卡作为支付方式有哪些特殊要求？业务方会说:我想xx你可以用储值卡支付。你可以一个一个做，也可以方便有钱用户在储值卡支付，方便用户回购率高。

合理的需求是明确的。经过这样的研究，产品经理开始绘制原型。在线支付增加存储值卡的功能收到了大量的负面反馈。事实证明，许多用户会购买多张折扣存储值卡。他们在付款时不能使用多张，只能选择一张，而忽略了使用规则。

在真实场景中，许多用户购买多张存储卡是为了在付款时享受更多的折扣，而在付款时，他们只能在订单下使用一张存储卡。用户非常困惑和厌恶这种做法。业务方收到了很多客户投诉，业务方意识到问题要求多张卡的支付功能必须快速启动。此时，产品经理也非常委屈。很明显，它是如何根据需要启动的。效果这么差。

为什么会出现这样的问题？

产品经理在需求研究中脱离了实际场景，在绘制原型和文档之前没有回到场景中，仔细观察和思考用户面临的实际情况是什么。在研究中，我们应该明确哪些用户在业务场景中处于什么样的动机，他们做了什么，实现了什么目的，以及恢复场景的五个要素。

比如小李(用户)店庆时买的储值卡(环境)，单张面值500元打折后只需400元，于是买了两张面值500元的储值卡，花了800元(时间)。小李去店里买商品总额1000元，有两张面值500元的储值卡支付订单。

产品经理回归场景的能力还不够，SaaS产品业务链长，没有必要的场景就不能闭环，SaaS产品经理还要具备梳理链条中全场景的能力，如何梳理全场景呢？场景需求清单是业务链条下场景拆分后需求的合集，帮助我们打破业务的壁垒梳理全场景业务需求。

2. 梳理场景需求清单

根据大量的业务研究、分析和验证，找到相关的步骤/流程，根据流程恢复每个流程下的代表性场景，并拆除需求。梳理场景需求清单，帮助我们梳理业务链下的整个场景关系，避免遗漏影响业务闭环场景。简单地说，它可以分为三个步骤：

根据场景拆解的需要，梳理完整的业务流程，将单个业务场景分类为流程

(1)整理完整的业务流程

整理出符合实际业务的流程图。完整清晰的流程图可以帮助我们充分了解业务链接，明确哪些角色在不同阶段解决了什么问题，产生了哪些支持业务系统的分支流程。

例如：整理储值卡核心业务流程

增加储值卡的支付方式只是储值卡业务的核心环节。储值卡的核心流程卡-激活储值卡-如：

(2)将单个业务场景分类到流程

SaaS需求场景来自业务方，业务方的需求非常不同。如果不进行分类，分散的场景越多，满足需求的功能就会不断叠加，功能就越复杂。恢复场景，收集和分类到流程，完整的业务流程就像一个骨架，可以连接多个场景，形成结构化信息。

例如，在储值卡业务中激活储值卡场景1：小李在网上购买储值卡，并将其作为生日礼物转移给朋友。收到后，朋友在线下商店购买两件商品；

场景二:小丽公司为年底福利发放2张储值卡，激活后在线商城下单；

看似不同的场景，都可归类到购买卡-在使用卡的两个过程中。(场景二激活卡即购买卡订单金额为0)

(3)基于场景拆解用户需求

业务流程中的每一步都可以代表分支场景。每个场景包括不同的用户、环境、时间、行动和目的，每个元素都会根据场景拆解用户的需求而改变业务需求。

例如，用户和目的在储值卡制卡阶段发生了变化

场景一:周年店庆业务人员做一批面值100-1000提交财务审核后，元打八折出售的储值卡可上架为网上会员购买。

场景二:制作面值500元、1000元的折扣实体储值卡，作为年底员工福利发放。只有提交财务审核通过，才能批量导出制作实体卡。

拆解需求：

1）业务人员

设置储值卡基本信息；制卡管理；提交财务审核；加密批量导出制作实体卡 ** 、卡密。

2）财务人员：审核实体储值卡信息

以此为例，新业务可以根据上述步骤整理出场景需求清单。当产品进入迭代时，您也可以首先恢复业务场景，重新分类场景，并根据新的分类逻辑整理场景需求清单。需求分析过程是通过研究、回归场景梳理场景清单来获得需求的持续研究-分析-在验证过程中，我们如何判断研究和验证的结果是正确的？竞争产品分析可以帮助我们解决这些问题。

02 学会利用竞争产品，完善需求分析

梳理业务流程恢复业务场景的前提条件是做大量的用户研究，在用户研究过程中，竞争产品分析不仅帮助我们验证需求的真实性，而且帮助我们梳理整个场景，首先明确竞争分析的目的；

1. 竞争产品分析的目的

竞争产品分析的目的不是一劳永逸地复制竞争产品的功能，而是通过竞争产品分析可以帮助我们打破业务壁垒的限制，获得更合理的分析结果，验证需求的市场价值，更完整地补充恢复场景分析的需求。转换功能更合理，用户体验更好。

举例说明：

业务需求增加存储卡支付方式，需求研究发现销售存储卡存储价值有多种形式：会员账户充值，购买存储卡绑定会员号码两种形式最常见，通过两种形式存储价值竞争产品分析总结：购买存储卡形式可以绑定会员号码或赠送朋友，也可以制作离线实体卡，产品形式更灵活，市场上存储卡用户更亲密。会员一次可以购买各种存储卡，更接近业务需求，产品价值更高。

2. 选择竞品

选择竞争产品分析可以选择直接竞争产品分析相同的直接竞争产品分析，也可以选择产品功能模块和服务流程相似的产品分析。通过研究不同竞争产品的功能，细化粒度恢复场景，有助于梳理链中的整个场景；如果您在储值卡业务中购买储值卡，将有预付款（实际负债），储值卡的使用将产生期初和期末金额FMS财务管理知识，需要选择财务方面竞品补充储值卡汇总报表方面需求。

03 澄清需求价值，学会判断需求优先级1. 澄清需求价值

SaaS产品价值分为两类：客户为产品或服务支付的成本产生的产品商业价值，以及满足用户需求的产品/服务带来的用户价值。产品/服务满足用户需求，带来用户价值，进一步促进用户价值。

产品的商业价值

能否促进客户签约，影响客户续约，收集更多数据等产品的商业价值，如：

长期价值:社会价值， ** 价值效益价值：销售成本、研发成本、商业价值：客户获取、活跃改进、保留

用户价值

提供业务闭环符合使用逻辑；为用户带来快乐、快乐、隐私等用户体验价值；产品的用户价值，如方便、安全、经济效用价值，如：

用户增长：如客户运营、销售渠道、营销活动、数据报表体验价值：业务需求、客户服务咨询、认证流程管理效率：员工管理、商品管理、财务报表

举例说明：

客户购买存储卡功能，即存储卡产生商业价值。为什么用户购买存储卡功能？存储卡功能满足用户收集资金的需求，给用户带来价值，满足整个业务链中不同用户的价值；用户价值满足促进产品的商业价值，

例如，存储卡用户需要相应的价值，满足需求带来用户价值，促进产品价值

SaaS产品需求判断：满足产品的商业价值和用户价值必须做，没有用户价值，无论商业价值不能做多少，有用户价值但商业价值很低需求需要仔细考虑可以暂时不做。

2. 判断多个需求的优先级

KAKO模型判断需求的优先级，简单的把KAKO模型分为三类型、期望型、兴奋型三类；

基本类型：业务流程中不可或缺的基本功能，使业务闭环。

例如，使用折扣销售的储值卡扣除规则，储值卡可以作为组合支付的方式之一。

期望型：

满足用户需求，进一步提高用户效率或帮助贡献收入。

比如：购买储值卡送优惠券帮助用户获客，后端增加储值卡销售数据分析帮助用户提高管理效率。

兴奋型:偏用户体验需求。

例如：储值卡扣款短信提醒需求。

3. 不同类型需求优先判断原则基本类型：基本类型需求无优先期望类型：商业价值优先，其他需求评价用户效用价值；兴奋：商业价值优先，其他需求评价用户体验价值；

判断需求的价值，学会 KAKO模型判断需求优先级帮助我们轻松分析需求，梳理目标明确的需求，合理协调资源开发，确保项目有序进行。

总结

从恢复业务场景，梳理业务场景清单到判断需求优先级，完成了需求分析的步骤，突然发现SaaS特殊业务、需求分析或测试产品经理的基本能力，如恢复业务研究能力、需求价值分析中价值的定义等。

SaaS端产品经理既要求有B终端业务处理能力和C终端产品经理的终极用户体验思维，铁或自身硬，需求分析过程也是产品经理不断改进的过程。

本文由 @L.雪家都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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